Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала.

О том, как грамотно составлять резюме, написано уже много. В данной статье вопрос"правильности" составления резюме рассматривается с противоположной стороны: как оценивается резюме представителями работодателя. Почему резюме кандидата с дипломом Кембриджского университета и знанием пяти языков равнодушно откладывается в сторону, а секретаря без высшего образования сразу приглашают на собеседование?

Конечно, оценка резюме рекрутером агентства и в компании различается, так как различны цели их работы.


Рекрутеру агентства важно понять, можно ли "продать" обладателя резюме, и если да, то куда и на какую позицию. Поэтому резюме кандидатов оцениваются по двум критериям.

Первый - с точки зрения формирования базы данных, отвечающих формату заказов агентства. Например, если фирма специализируется на подборе высшего и среднего управленческого звена, а в графе "образование" у соискателя отсутствует высшее образование, то оценка резюме на этом этапе и завершается. Оно будет бережно помещено в соответствующую папку, но вероятность, что к нему вернутся, минимальна.

Второй - на предмет соответствия поступающих резюме имеющимся на данный момент заказам.

Специалист по подбору персонала также формирует базу данных согласно планированию потребности в человеческих ресурсах организации и заполняет вакансии внутри нее, однако он точно знает профиль нужного компании работника, и, соответственно, резюме проходит оценку по другой системе критериев.

Например, если это западная компания, где обязательным требованием для всех работников является знание английского языка и существуют возрастные ограничения, то в первую очередь достаточно оценить резюме на соответствие этим условиям. Независимо от того, куда попало резюме, в агентство или компанию, в первую очередь оценивается его целостность. То есть должна быть логическая связь между тем, что соискатель хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает.

Сначала, когда резюме просматривается "наискосок", взгляд цепляет следующие пункты-"маячки": последнее место работы, наличие высшего образования, знание иностранных языков, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, производится более детальная оценка - согласно заданной структуре резюме, а именно:

1. Образование:


а) определяется общее направление: техническое / гуманитарное / экономическое / естественные науки. Престижность или известность вуза оценивается в зависимости от профессии. Например, если для юриста предпочтение отдается диплому СПбГУ, то для менеджера по продажам название вуза редко имеет значение;

б) дополнительное образование. Бесконечный список дополнительных курсов, с кружка макраме в 9-м классе до степени МВА, "съедает" часть времени и внимания оценивающего и не придает целостности резюме. Все менеджеры по продажам проходят многочисленные тренинги, которые носят различные названия, но по сути представляют собой одну систему знаний. Поэтому рекрутер благодарен тому кандидату, который выделил дополнительно полученные знания, важные именно в его карьерной биографии. Конечно, значение будет иметь и название организации, проводившей обучение. Например, курсы по внедрению системы SAP R/3 желательно пройти в самой компании SAP;

в) диплом МВА. Ценность модной в последнее время программы "мастер делового администрирования" определяется заведением, ее организующим. Здесь следует учитывать: на каком языке ведется преподавание; форму обучения (очная / заочная, с отрывом / без отрыва от работы); профессионализм преподавательского состава; отлаженность технологии.

Диплом МВА, полученный в филиале N-ского института, где обучение ведется в течение полугода и заочно, не только не придает ценности хозяину резюме, но скорее вынуждает специалиста по найму перейти к оценке опыта работы соискателя, чтобы "попытать счастья" там.

2. Опыт работы


В первую очередь опыт работы оценивается по последнему (нынешнему) месту работы соискателя. Если место работы - крупная известная компания, название которой уже говорит об определенном уровне соискателя, этого иногда бывает достаточно для приглашения такого человека на собеседование, где он сможет детальнее рассказать о своих достоинствах. Если название компании не на слуху, то о том, что это за кандидат, должно говорить описание ее (компании) деятельности. Причем для главного бухгалтера достаточно ограничиться указанием профиля деятельности компании, для менеджера по продажам - что за продукт/услугу предлагает компания, а для менеджера по персоналу - численности штата.

Называя лишь должность без перечисления основных обязанностей, кандидат невольно сужает круг возможных для него предложений. Например, название должности"менеджер проекта" или "менеджер по продукту" понимается в разных компаниях поразному.


Резюме редко успешно проходит этот этап оценки, если за последние несколько лет человек успел поменять пять мест работы, даже если каждое последующее место было с повышением. Такую "летучесть" можно простить торговому представителю, если уже в дальнейшем, на собеседовании, он сможет доказать свою мотивацию пытливому персональщику.


Ситуация с частой сменой работы может быть решена в том случае, если указаны причины ухода с действительно уважительной формулировкой. Так, если все пять раз компании прекращали свою деятельность (при условии, что кандидат не занимал пост генерального директора), то, очевидно, что дело не в личности кандидата и он достоин стабильной работы.


Сложность оценки кандидата по резюме возникает, если опыт работы неоднородный. Объективно оценить возможности для соискателя в таком случае помогает заявленная в резюме желаемая должность, которая, естественно, должна быть адекватна уровню кандидата, дополнительное образование и сопроводительное письмо.

3. Достижения


Учитывать достижения, так же как и дополнительное образование, будут только те, которые относятся к карьерным (здесь же учитываются и успехи в образовании, так как оно рассматривается как часть карьеры). Пункт "достижения" всегда будет значительным фактором при принятии решения о приглашении кандидата, если речь идет о позиции менеджера по продажам или специалиста, чьей задачей в компании является увеличение, расширение, приумножение и т.п.

4. Другие навыки и дополнительная информация


Несмотря на слово "другие", это важный пункт при оценке резюме, так как именно он дает ответы на вопросы: "На каком уровне знание английского языка у претендента на должность персонального ассистента?" или "Есть ли собственный автомобиль у торгового представителя?", что бывает решающим для рекрутера и судьбоносным для соискателя. Здесь внимание обращают на каждую мелочь, например приписку мелким шрифтом: "имеются связи в администрации" или "турецкий язык - удовлетворительно". Однако перегруженность резюме такого рода информацией - не в пользу кандидата. Подробное описание своих личных качеств и увлечений вызывает скорее негативную оценку.

5. Персональная информация


Данный пункт оценивается очень индивидуально, так как связан с часто встречающимися в компаниях случаями дискриминации по возрасту (наиболее распространено), полу, национальной принадлежности.

Кроме информации, содержащейся в резюме, оценивается и то, как оно оформлено (вольности позволяются только людям творческих профессий); насколько подробно/кратко изложена информация, адекватность опыта, знаний, навыков указанной желаемой зарплате. При этом главным остается соответствие основному принципу резюме - целостности.


Идеальным кандидатом, с точки зрения рекрутера, оценивающего резюме, является человек, чей общий опыт работы не менее двух лет, время работы на последнем месте и на предыдущих - от двух до пяти лет, который продвинулся по служебной лестнице и/или имеет определенные достижения.

Однако даже при стопроцентном соответствии информации о кандидате требованиям какой-нибудь конкретной вакансии резюме может быть отвергнуто из-за того, что кандидат живет на другом конце города, а в причине ухода с последнего места работы указал"отдаленность от места проживания".


Один банкет лучше ста анкет или О том, как надо и не надо проводить корпоративные праздники. Коллектив - это команда, работающая для достижения целей компании. Бесполезно и занудно повторять, что человеческий фактор - самый ценный ресурс производства.


Изначально при приеме на работу в роли так называемой палки/планки самомотивации и удовлетворенности работой выступает, разумеется, заработная плата. Далее важны взаимоотношения с боссом - прямая зависимость: получение текущих поручений и, в обратную сторону - отчет об исполнении. К слову сказать, по статистике больше половины случаев увольнения специалистов из компании как раз по этой самой банальной причине"разошлись по богословским вопросам с шефом" или "не нашли общий язык с коллективом". И самое ужасное то, что подобные разногласия могут быть не только и не столько по рабочим вопросам, зачастую отношения не складываются именно на личном уровне. Руководитель, например, отдела, заметим, он не просто шефом приставленный ревизор-надсмотрщик, он такой же член команды, обладающий (пожалуй, оговорюсь, который должен обладать(!)) даром и умением руководить, организовывать, мотивировать и стимулировать рабочий процесс.

Налаживание личного контакта между руководителем и подчиненными нужно и следует поддерживать, но до определенного предела, разумеется. Самый распространенный способ единения коллектива это, естественно, корпоративные мероприятия. С каким тайным чувством гордости и уважения подчиненные разглядывают начальника, сидящего за одним столом с ними и наливающего себе из той же бутылки. "Начальник-то, оказывается, тоже нормальный", - перемигиваются все глазами. Далее, в разгар праздника, когда напряжение проходит, все забывают о рангах и погонах и ведут себя сообразно ситуации в рамках своего воспитания и привычного образа поведения, короче - кто как привык. В данном случае каждая компания решает сама для себя два главных вопроса: либо приглашать на корпоративное мероприятие (сотрудник + 1), т.е. в паре, или собирать только своих. Все зависит исключительно от корпоративной культуры и местных традиций.


Культуру или бескультурье поведения всех сотрудников на пати не предугадать ни под каким видом. Поэтому следует самому организатору взять на себя труд в принятии решения, как это будет выглядеть, полагаясь на своих коллег и свой собственный опыт организатора. Столь щепетильный вопрос возникает так же при отмечании дней рождения сотрудников в коллективе: до какого предела допустимо праздновать, что подавать (чем угощать). В нашей компании, например, не приняты долгие вечерние посиделки, именинник проставляется тортами в обед, к чаю, и, может быть, парой бутылок вина на 35 - 40 человек (как правило, вино разливается чисто символически, скорее для того чтобы звякнуть бокалами, нежели выпить). К тому же практически все сотрудники имеют машины и очень бдительно относятся к вождению авто, что также останавливает перед "бурным распитием на работе". На мой взгляд, это самый правильный вариант проведения мини-вечеринок на рабочих местах.


На Руси издавна считалось, что кто как ест, тот так и работает. Сегодня встречается множество примеров, когда народ не умеет расслабляться и развлекаться на корпоративных пати (что, к слову сказать, наводит на подозрение, что работать-то тоже не умеют...). С одной стороны, это происходит по причине руководителя, не сумевшего создать не только рабочее настроение в компании, но и праздничное. Желание подчиненных высидеть положенный этикетом срок приличия пребывания на вечеринке, а потом улизнуть куда-нибудь в том же составе - яркий тому пример. По роду своей деятельности я придерживаюсь правила - любую работу должен выполнять профессионал. Мне, например, никогда и в голову не придет поручить работу бухгалтера секретарю. Отсюда вывод: если вы хотите в вашей компании провести мероприятие на должном уровне, то лучше привлеките специалиста. В наше время уже есть ряд организаций, специализирующихся на предоставлении "массовиков-затейников" как раз для этих самых целей. Кроме того, не каждый сотрудник готов выступить в роли ведущего вечеринки (а порой и в роли "клоуна"), особенно не годятся на эту роль первые лица компании; плюс тамада - это тоже работа - весь вечер на арене, поэтому человек не сможет отдохнуть и повеселиться наравне с другими. Посему, анализируя все мероприятия, в которых доводилось принимать участие, или же положительные примеры, о которых слышала, - это как раз те, которые продумывались и организовывались совместно со специализирующимися в данной отрасли фирмами или же "приглашенными звездами на заказ".

А теперь еще один немаловажный момент - поведение на работе после вечеринки. Однажды знакомый, представитель крупного западного банка, рассказывал, как они всем отделом во главе с начальником обмывали выгодно подписанный контракт, над которым все долго работали. И так как работа действительно была общей и радость очень бурной, и начальник не скупился на выпивку, то скоро даже самые скромные программисты горланили песни с шефом на брудершафт и танцевали с секретаршей на столе. Следующий день был рабочим. То что сотрудники дошли до работы - это на Западе как-то само собой разумеется, но "больная половина" боялась даже глаза поднять на начальника, со стыдом вспоминая свое вчерашнее поведение. На мой взгляд, начальник поступил мудро: при очередном докладе одного из "отводящего-глаза-в-пол-сотрудника" он сказал:"Ян, в чем дело? Ну да, вчера мы водку пьянствовали, а сегодня работу работаем, так что сам до своего болеющего ума доведи эти две разницы - и все!"


Большое распространение в наше время получают пати, приуроченные к приезду гостей, как правило, заграничных. В менеджменте есть определение "cross-cultural", что на русский переводится весьма криво по словосочетанию, но точно по содержанию - кросс-куртуральный, что подразумевает под собой разное понятие у разных стран о ведении бизнеса и о той же самой "корпоративной вечеринке". Как говорится, "что русскому хорошо, то немцу - смерть!" Был пример, когда из Японской содружественной компании приехал представитель в деловую командировку и случайно попал на неформальный сейшн. В его взгляде читался неподдельный ужас ко всему происходящему, и было видно, что он подсчитывает, сколько будет назавтра подписано приказов об увольнении, исходя из недопустимого по японским меркам поведения в присутствии начальства и коллектива. Он был крайне удивлен объяснению, что все в порядке и за рамки допустимого никто не выходил. Поэтому всегда следует внимательно продумывать программу, сопоставляя ее с приглашенной публикой, проще говоря: для кого вообще банкет? Для себя, клиента или партнера?

В любом случае, если выполняемая в компании работа должна быть сделана коллективно, команда должна уважать каждого сотрудника и если не во всем соглашаться, то хотя бы выслушивать и уважительно относиться к мнению каждого. А вот как этого добиться, уважаемые руководители, делайте выводы сами. И да будет вам в помощь наш Российский календарь со всеми нашими национальными праздниками.

Ваша компания - живой организм, имеющий свой физический и ментальный возраст, свой характер. От того, насколько правильно они определяются, зависит успешность руководства, реальность целей и перспектив и, самое главное, цена ценностей. С возрастом ценностные - ориентиры меняются. Что-то уходит из круга значимого, что-то, напротив, становится особенно ценным...


Время движется стремительно. Вспомните, еще вчера мы яростно бунтовали против родительских запретов, а сегодня с удивлением обнаруживаем в собственных назиданиях детям мамины интонации...

Разве с вами этого не происходит?


Меняются ценности, меняетесь вы, меняется ваша компания. Она становится другой. Давайте попробуем определить, какая она сегодня? Развитие компании имеет свои этапы. Если довольно грубо обозначить основные, получится четыре.

Первый (назовем его "пиратский" или "флибустьерский") - этап становления компании. Он характеризуется следующими признаками:

  • отсутствие жестких законов и традиций как внутри компании, так и в ее поведении на рынке. Характерна значительная доля дилетантизма, придающая, однако, пикантную новизну и позволяющая рождать нестандартные решения. Компания пробует найти свою нишу, посему часто забегает на чужую территорию, доставляет много хлопот корифеям, раздражает ветеранов и не всегда даже осознает опасность подобного поведения. Этакий "пиратский бриг", среди расслабившихся"сухогрузов", "танкеров" и "пассажирских лайнеров";
  • результаты деятельности не фиксируются, отсутствуют жесткий контроль и система отчетности. О должностных инструкциях и речи быть не может, так как четкого разграничения полномочий просто нет;
  • как правило, внутри компании господствует обращение "на ты" и по именам. Отсутствует четкая иерархичность (исключение составляют компании, основанные бывшими военнослужащими). Характерно совместное проведение досуга. Главенствующей мотивацией персонала является энтузиазм. Работают по 12-14 часов. Из офиса не выгнать. В воздухе носятся замечательные сумасшедшие утопические идеи. Они бурно обсуждаются. Споры до хрипоты, мозговые штурмы - норма жизни;
  • директорам (они же, как правило, и являются хозяевами предприятия) еще не зазорно, засучив рукава, грузить вместе со всеми мебель для офиса. Все искренне радуются каждому новому приобретению (компьютеры, факсы, столы, стеллажи и пр.);
  • вся коммерческая информация держится в головах, об информационной безопасности еще нет и речи. Мидл-менеджмента пока не существует как класса. Руководство полностью осведомлено о том, что происходит в компании. Оно все и всех знает. И главное, оно вполне досягаемо для народа!
  • характерны высокие, но крайне нестабильные доходы, отсутствие финансового планирования. Может без сожаления меняться сфера деятельности. Часто проводятся операции с высокой долей риска, и при этом действительно began is luck.

Второй этап ("Аляска") - этап "промывания золотого песка". Характерные признаки:

  • бешеная текучесть кадров. Промывается золотой песок, в сите застревают только люди с высоким уровнем адаптивности или те, кто оказался в нужное время в нужном месте. Компания активно ищет свою стилистику, формирует скелет, так называемый костяк;
  • ниша на рынке найдена. Появляются более или менее стабильные источники дохода. Возникает необходимость контролировать процесс - отсюда первые попытки (как правило, не очень удачные) зафиксировать, определить и описать рабочие процессы. Должностные инструкции есть, но не работают. Концепция продаж может меняться каждый день. Кофемания, лихорадка, отсутствие определенности - норма жизни;
  • руководству все еще очень интересен сам процесс зарабатывания денег. Оно пытается тщательно контролировать процесс, но рук на все не хватает. Прибыль приоритетна, а посему "не до народа". Отсюда частые непродуманные кадровые решения, перестановки, примерки. Люди, с которыми начинали, либо уходят и открывают свой бизнес, либо остаются, претендуя на близость, которая хозяев начинает слегка тяготить. При этом первые - "подлые предатели", вторые - как тот старый шкаф, который и выбросить жалко, и поставить некуда;
  • немногие из тех, кто стоял у истоков, находят свое место в меняющейся компании. Они, как правило, и становятся верными оруженосцами, имеющими полный картбланш. Их используют в качестве прокладки между собой и народом. Формируется мидлменеджмент. Если компании повезло, то этот класс не очень мешает жить, если не повезло - появляются первые признаки ограничения народа в информации, ее искажения на пути сверху вниз и снизу вверх;
  • попрежнему много и хорошо работают, правда, теперь не только из "любви к искусству", но еще и из страха потерять работу;
  • персонал в общей своей массе не очень грамотен. Пробелы в знаниях с лихвой компенсируются гибкостью и агрессивностью компании.

Третий этап ("золотой век") - этап заслуженного благополучия. Характерные признаки:

  • фирма уже не пиратствующий "гадкий утенок", а красивый и мощный корабль, полноправный владелец своего участка рыночной акватории. Работать в компании престижно. Текучка прекращается. Костяк компании начинает обрастать "мясом". Полномочия разграничены достаточно четко. Численность персонала растет. То, что раньше делал один человек, теперь делают трое. Появились должностные инструкции, контракты, положения о структурных подразделениях, различные бумаги и прочие прелести корпоративной жизни;
  • персоналу явно недоплачивают, компенсируя это классом, маркой компании и насильственным решением его же проблем - льготы, обучение, коллективные походы в театр, корпоративные мероприятия, совместное проведение досуга. Работают соответственно оплате - с ленцой, но уходят из компании редко - сила привычки и тяга к комфорту берут свое;
  • мидлменеджмент процветает. Причем "каждый верит в свою исключительность, удивляясь, что нет подтвержденья тому". Информация искажается по принципу "все хорошо, прекрасная маркиза" - наверх и "жираф большой, ему видней" - вниз. Руководство отдаляется, недоумевая, почему на него не хотят работать так же усердно, как оно работало само на себя. Но время репрессий еще не настало, денег хватает на то, чтобы удовлетворять растущие потребности, даже завязать некоторый жирок;
  • в компании сформирован единый понятийный аппарат, есть свои фирменные словечки и крылатые выражения;
  • по фирме больше не бегают. За исключением нескольких особенно рьяных новичков передвигаются чинно и неторопливо. Появляются выражения вроде "хорошее дело сделается само, а плохое и делать не стоило". В воздухе витает легкая ирония по поводу трудового "энтузазизма" новеньких. Часто появляются признаки элегантной корпоративной "дедовщины";
  • разграничены полномочия служб, причем настолько конкретно, что начинают появляться первые "ничейные полосы". Потери от них достаточно велики, но пока об этом мало кто задумывается. Робкие призывы главного бухгалтера к экономии если и бывают услышаны, то, как правило, заканчиваются массовой акцией заготавливания "под черновики" исписанной с одной стороны дорогой финской бумаги. Через неделю страшное слово "экономия" забывается, и черновики, так и не использованные как черновики, отправляются в корзины с мусором;
  • низкоквалифицированная (учиться этому действительно негде!), с большим трудом решающая внешние задачи служба безопасности (или то, что принято ею считать) обнаруживает чудненькое "поле для гольфа", позволяющее и работу делать классно, и у начальства медаль заслужить, - внутреннюю безопасность. Работа продвигается успешно (благо в стране, где долгое время Павлик Морозов был национальным героем, накоплен колоссальный опыт поиска и нахождения внутренних врагов);
  • руководство, изрядно уставшее от того, что народом все-таки надо управлять (а это несколько иное занятие, чем зарабатывание денег, и почему-то требующее специальных знаний и колоссального терпения), всерьез задумывается над выдвижением на директорские посты особо ценных Санчей Пансов. Санчи же бьют копытом и настороженно косят на стоящих рядом товарищей.

Четвертый этап - расцвет "махрового бюрократизма". Очень тяжелый период в жизни компании. Особенно опасен тем, что внешне абсолютно благополучен:

  • финансовые показатели стабильны, но продажи планируются исходя не из возможностей рынка, а из потребностей раздутого управленческого аппарата;
  • рынок жмет, но как-то всем кажется, что "именно с нами этого не случится". Молодые и зубастые флибустьеры атакуют (невиданная наглость!). Сила инерции не позволяет быстро маневрировать - организм, изрядно обросший жирком, проявляет все признаки гиподинамии. Здесь и одышка, и лень, и вялотекущие процессы внутреннего разложения;
  • огромное количество бумаг. Их сначала пишут, потом тщательно уничтожают. Корзины каждый вечер полны бумажной трухи. Появляются замечательные документы типа "процедуры по написанию процедур";
  • каждому Санчо роздано по медали и по участку деятельности. У каждого Санчо в обойме определенное число собственных преданных санчат. Именно их усилиями организовано возделывание участков с непреходящим желанием оттяпать у зазевавшихся санчат соседнего Санчо кусочек территории. Сами Санчи в это время заседают на многочисленных совещаниях, на которые собираются, похоже, только для того, чтобы держать противников в поле зрения. Всех их мучает один и тот же вопрос: "Кто же из нас встанет у руля, а значит, над нами? С кем дружить? Не просчитаться бы...";
  • служба безопасности "охотится за ведьмами". Стилистика ее работы до боли знакома по детской сказке "Золушка": не прогнулся - 1 раз, недостаточно преданно взглянул - 3 раза, позволил себе пошутить над вышестоящим - 1 раз, имеет собственное мнение - 0,5 раза, замечен в компании больше чем из трех человек - 2 раза и пр.;
  • а директора напоминают декабристов: так же страшно далеки они от народа, так же революционные мысли в их головах размягчены синдромом сытости, и единственный вид голода, который они испытывают, - это информационный (на самом деле гибельный для хозяев!). В интуитивных попытках утолить свой голод хозяева пытаются найти оптимальных коммуникаторов. Но практически все коммуникаторы являются представителями той или иной команды. Следствие - информация по-прежнему искажается, и с каждой сменой коммуникатора искажается в пользу коммуникатора и его клана. Отсюда - кажущиеся со стороны абсолютно бессмысленными удаления и приближения хозяевами тех или иных Санчей;
  • приближенных боятся и завидуют им. Зато как только очередной приближенный к телу императора оступается - злобной радости остальных нет конца: "Ну что, дорогой, порулить захотел?" или "Получил, фашист, гранату?" После подобной "дружеской поддержки" не каждому удается снова встать в строй. Зато тем, кто пережил такую ситуацию, в пространстве постсовет-ского менеджмента просто нет цены! Такой битый стоит десятка небитых;
  • идет активный передел территорий и сфер влияния. На уровне топ-менеджмента культивируются "высокие" отношения. Интриги, внутренняя борьба отнимают огромное количество душевных и физических сил, поэтому заниматься своими прямыми обязанностями просто нет времени. Отсюда выхолощенность деятельности, размахивания бумагами перед носом противника, мелкие подножки и пр. Полная беззащитность перед оценкой профессиональной пригодности и профессиональных достижений часто делает процедуру аттестации персонала полем битвы, когда Санчи, посредством обнаружения профнепригодности или условной профгодности санчат, пытаются побольнее пнуть друг друга. Народ в этой ситуации является щепками, которые летят, когда рубят лес. И на самом деле неважно, что некоторые сотрудники по результатам аттестации могут лишиться работы и средств к существованию... Главное - насолить их руководителям;
  • любой внешний кризис может в этой ситуации стать последним для компании. Да, шкаф велик, но ведь чем он больше, тем громче падает... Неважно, что именно будет поводом "последнего дня Помпеи". Это может быть хорошо спланированная акция конкурентов, финансовый или политический кризис, внезапная потеря внешних конкурентных преимуществ (например доброму дяде на таможне на голову падает кирпич) и многое другое. Важно, что компания не готова ни к одному из них!

Картинка грустная, но не безнадежная. Если ваша компания, несмотря на происходящее в стране, все еще приносит вам деньги (может быть, не такие, как хотелось бы, но деньги), значит, вы успешный руководитель и такими страшными рассказками вас не напугать. Тем более, что перечисленные выше этапы развития компании редко проявляются в чистом виде. Они могут служить скорее ориентирами, маячками и помочь вам определить, здорово ли ваше детище, больно ли, и если больно, то чем нужно лечить, "в морг или все-таки в реанимацию"? В каком направлении бежать и что спасать в первую очередь. Главное - не опускать руки со вздохом: "Что выросло, то выросло..."Личность руководителя - один из ведущих факторов, влияющих на формирование культуры компании.


Все просто: от осины не родятся апельсины.

Информация предоставлена


Кадровым Агентством "V.I.P. - Персонал"